Цифровой продукт — это больше, чем просто функция или интерфейс. Его создание – это процесс, требующий не только технических навыков, но и правильной организации работы команды. В продуктах высока степень неопределенности на каждом этапе разработки. Поэтому каждый участник процесса должен качественно эту неопределенность снижать. Разберемся, какие роли важны для продуктовой разработки, чем отличается работа с фрилансерами, аутсорсингом и собственной командой, и как выбрать правильный подход.
Почему продуктовая разработка — это не про сайты?
Разработка сайтов или лендосов — понятный процесс с заранее предсказуемым результатом. Есть макет, структура страниц, минимальная степень неопределенности. Продукты — другое дело: более долгое и изменчивое. Здесь на каждом этапе может возникать новое «а что если?», которое меняет задачи и подходы. Например, что важнее: доработать интерфейс или срочно выпустить новую фичу?
Именно поэтому команды для разработки продуктов отличаются: нужен не просто набор специалистов, а экосистема, где роли и процессы учитывают постоянные изменения.
На практике не все понимают эту разницу, и порой даже не ощущают в ней необходимости. Недавно столкнулись с кейсом: лидер команды пришёл с задачей создания продукта, но сделать его хотел в традициях производства сайтов. Клиент ожидал, что за два месяца ему подготовят дизайн, потом за ещё месяц напишут ТЗ, согласуют и еще спустя пару месяцев запустят готовое решение. Сценарий, когда можно за месяц сделать дизайны и швырнуть их в разработку, которая тоже быстро все это зарелизит, в голове клиента часто выступает как единственно верный и возможный. Но попытки придерживаться таких методов сделать качественный продукт не позволят. Это тот случай, когда расхождение на понятийном уровне ведет к провалу сразу.
Итак, стороны сил прояснили, теперь будем погружаться в тонкости командных взаимодействий.
Главные роли в команде продукта
Чтобы цифровой продукт развивался, а не застревал на этапе «почти готово», важно, чтобы каждая роль закрывала свою зону ответственности и помогала преодолевать неопределенности в проекте. Вот ключевые игроки.
Владелец продукта
Он отвечает за то, чтобы бизнес-цели продукта не терялись в бесконечных доработках. Это человек, который знает, что нужно рынку, фильтрует идеи команды и решает, что делать сейчас, а что потом. Например, если разработчики предлагают сложную функцию, владелец продукта проверяет: действительно ли она даст бизнесу ценность?
Владелец продукта должен хорошо понимать, что представляет из себя сам продукт, и как на него влияет окружение, в котором он существует или будет существовать. Сюда входит специфика рынка, особенные ограничения, боли аудитории, ее потребности и еще масса мелких деталей, которые позволяют владельцу продукта этот самый продукт развивать, строить небесполезные гипотезы и принимать решения.
Что важно: Владельцем продукта часто выступает заказчик, который знает рынок и понимает, какие задачи важны для бизнеса. Его задача — минимизировать стратегическую неопределенность, расставляя приоритеты и фокусируясь на наиболее ценных решениях.
Главное – возможность и умение принимать решения в продукте. Без этого есть риск сделать что-то неработающее и ненужное.
Продюсер продукта
Это не просто менеджер, а связующее звено между бизнесом и разработкой. Продюсер снижает хаос: планирует задачи, управляет ожиданиями клиента и защищает команду от лишних изменений. Если бизнес хочет мультикорзину, а разработчики говорят, что на это уйдет полгода, продюсер ищет компромисс: MVP за три месяца или альтернативное решение. Помимо декомпозиции задач, сверки времени их выполнения и общения с командами, продюсер продукта также погружен в приоритеты бизнеса, предметную область. Эти дополнительные знания помогают ему принимать полезные решения по ходу создания продукта.
Продюсер продукта – это такая прокачанная версия проджект-менеджера и правая рука владельца продукта. Его вклад в снижение неопределенности — в том, чтобы упорядочить задачи, установить прозрачные процессы и выстроить предсказуемый рабочий ритм. Продюсер снижает неопределенность уже после того, как свою карту сыграет владелец, погрузив его в бизнес.
Если владелец продукта не уделил достаточного времени расстановке приоритетов, но команда все равно должна планировать спринт, делать это придется отчасти вслепую. Продюсер может сам принять какие-то решения о порядке выполнения задач, поскольку погружен и в бизнес, и в процессы производства, но он не сможет всецело заменить стратегическое видение владельца продукта.
Аналитик
Основная функция аналитика при создании цифрового продукта – следить за тем, чтобы требования были не просто реалистичными, а еще не противоречили друг другу и способствовали созданию цельной, согласовано работающей и не разрозненной системы. Аналитик учитывает все ключевые edge-кейсы, нужные и реалистичные сценарии, понимает, как внутренние части разрабатываемого сервиса работают или должны работать друг с другом. За счет этого получается создать цельные, логичные и понятные задачи для команды. Аналитик разбирается, какие требования реалистичны и дадут результат. Его работа: проверить, не станет ли новая функция пятой собачьей ногой, которая никому не нужна.
Аналитик помогает команде ориентироваться в неоднозначных требованиях, выделять ключевые аспекты и фокусироваться на главном, уменьшая тактическую неопределенность.
UX-дизайнер
Дизайнер не просто рисует красивые кнопки. Он проектирует интерфейс так, чтобы пользователи легко достигали своих целей. Например, если продукт рассчитан на массовую аудиторию, UX-дизайнер делает акцент на простоте и доступности.
Его роль в снижении неопределенности — создание понятных и предсказуемых интерфейсов, которые минимизируют риск недовольства пользователей и обеспечат успешный опыт использования сервиса, где юзеры закрывают свои потребности и не теряются в системе.
Тимлид
Команда разработки может быть классной, но без технического лидера легко уйти не туда. Тимлид отвечает за архитектуру продукта, внедрение инженерных практик, стабильность кода и подготовку продукта к масштабированию. Без него есть риск получить «одноразовый» MVP, который рухнет при первом же увеличении нагрузки.
Тимлид снижает техническую неопределенность, принимая правильные архитектурные решения и обеспечивая качество кода. Он выбирает инструменты, распределяет задачи между разработчиками в зависимости от их компетенций и обеспечивает тестирование на каждом этапе. В идеале команда избегает хаоса, внедрение проходит эффективно, а проект остается стабильным и масштабируемым.
Слышали про принцип 3 Амиго? Это подход к коммуникации в разработке, который помогает команде договариваться. Вместо того чтобы сначала что-то спроектировать, потом реализовать, а потом обнаружить кучу пострелизных проблем, участники обсуждают все вместе заранее. Они уточняют требования, проговаривают возможные сценарии использования и потенциальные риски. В итоге недопонимание уменьшается, качество продукта растёт, а переделывать приходится меньше. Так вот одним из трех амиго зачастую будет тимлид, который еще до старта разработки погружается в продукт, чтобы правильно снизить техническую неопределенность в ходе дальнейшей работы.
Команда разработки
Это разработчики и тестировщики, движущая сила проекта. Они пишут код, тестируют, внедряют новые фичи. Важно, чтобы разработчики умели работать в связке с другими ролями, а не просто выполняли задачи «по инструкции».
Их вклад в снижение неопределенности — четкое исполнение задач, адаптация к изменениям и внимание к деталям.
Как заполучить продуктовую команду
Вариантов не так уж и много: взять фрилансеров, найти аутсорс-подрядчика или нанять своих сотрудников, то есть сформировать команду самостоятельно. Давайте попробуем каждый из этих вариантов рассмотреть.
Фрилансеры — просто забудьте. Да, они дешевле, чем аутсорсинг и собственная команда, и можно гибко нанимать людей на отдельные задачи. Но пытаться сделать из этого фриланс-команду – только если вам отчаянно нужен челленж. Фрилансер не будет генерировать гипотезы и погружаться в продукт – он просто выполняет задачу.
Попытки выстроить полноценную продуктовую работу с фрилансерами чаще всего проваливаются, особенно, если опыта управления командой продукта у вас нет. Даже если удастся найти опытных специалистов, проблема не в их компетенциях, а в потенциальном отсутствии коммуникации и погружения. Фрилансеры не взаимодействуют друг с другом на нужном уровне и не вовлекаются в проект настолько, чтобы закрывать продуктовые роли. В результате управление превращается в хаос, сроки срываются, а результатом становится не продукт, а набор разрозненных решений, которые сложно объединить в цельное и работоспособное.
Аутсорс – удобный вариант как в отсутствии своей команды, так и при ее наличии. Подрядчики берут на себя весь процесс: от понимания запроса до формирования задач и реализации продукта. Это удобно, когда не хочется углубляться в настройку процессов или управлять командой самостоятельно. Даже если есть штат разработчиков, привлечение внешней команды может сильно помочь на этапе запуска MVP. Эксперты со свежим взглядом быстрее соберут рабочее решение, избежав внутренних надрывов и замыленности. Если проект не взлетит, вы не понесете больших издержек, а если будет успех, сможете передать продукт своей команде и развивать его с учётом новых задач. Главное — выбрать подрядчика с опытом, проверить его портфолио и четко прописать цели и ожидания в контракте.
Своя команда — это уже другая лига. Люди в вашей команде будут разбираться в вашем продукте лучше всех, быстро адаптироваться к любым изменениям и работать в долгую. Идеально, если вся кор-экспертиза продукта будет во внутренней команде. Но такие вкусности будут стоить сильно дороже. Своя команда требует больше труда и вложений: искать специалистов, регулярно обучать их, платить зарплаты как минимум в рынке.
Для формирования и поддержания штатной команды, все те же подводные камни с управлением и координацией, но умноженные на 2. Нужно будет не разово приложить усилия, а делать это постоянно. Найти квалифицированных специалистов, которые не только обладают нужными навыками, но и разделяют ваши ценности, — задача также непростая. На это уходят месяцы, а иногда и годы. Кроме того, приходится вкладываться в обучение, адаптацию сотрудников и создание правильной атмосферы в коллективе. Это требует больших ресурсов: финансовых, временных и управленческих. Можно ошибиться и нарваться на задержки или вовсе завалить работу. Успех своей команды напрямую зависит от вашей способности выстраивать процессы и удерживать людей.
Как сделать так, чтобы команда работала эффективно
Тут все просто и честно: главное — наладить нормальное общение. Без этого все развалится. Какое общение считать нормальным – читаем ниже.
Постоянное общение – это не раз в неделю отправлять отчеты или делать регулярные демки. Это обсуждения идей, споры, предложения. Команда должна быть открыта к диалогу. И заказчик тоже. И тут внимание: важно не превращать это общение в пустой базар. Болтать два часа на каждой встрече малоэффективно.
У нас, например, для каждого проекта есть неизменные практики, которые помогают эффективнее продвигать работу. Когда нужно прояснять требования, тимлид, дизайнер и аналитик работают в связке сразу. Не будет такого, что каждый из них отдельно что-то подумал, а потом на ближайшем совместном митинге оказалось, что все думали в разные стороны. Это как раз к разговору о трех амигосах. Промежуточные результаты тоже стараемся показывать синергетически. Когда делаем демо, всегда приглашаем разработчиков, которые отвечают за демонстрируемую функциональность, чтобы обратная связь не передавалась через посредников, а можно было сразу выстроить диалог по спорным моментам.
Критически важно и по-настоящему разобраться, кто за что отвечает. Просто раздать роли — мало, нужно чтобы каждый в своей роли был эффективен и не залезал на зону ответственности другого.
Например, если продюсер продукта начнет решать проблему не через коммуникацию с владельцем а через прощупывание аналитических метрик, может сделать поверхностные выводы, которые при передаче в разработку не только не помогут, но и навредят проекту. Аналитик, после этого увязает в уточнении деталей, предоставленных продюсером. Тем временем UX-дизайнер, не дожидаясь чётких вводных, начинает улучшать интерфейс на своё усмотрение, полагая, что это будет полезно. Тимлид, пытаясь навести порядок, влезает в обсуждения приоритетов, хотя его задача — архитектура и стабильность кода. Разработчики начинают одновременно работать над несколькими противоречащими друг другу задачами, что приводит к конфликтам в кодовой базе и системе. В итоге уровень неопределенности возрастает, время теряется – если люди не понимают, зачем они здесь, проект сразу погружается в хаос.
Следующая важная сущность – это план проекта. План — штука хорошая, но он не должен быть высечен в камне. Продукты часто меняются, и это нормально. Умение быстро адаптироваться к новым вызовам — вот что делает команды сильными. И здесь гибкость не равна хаосу: команда должна сохранять общий вектор движения (по плану), который позволяет адекватно реагировать на изменения, не теряя фокус.
И последнее: люди. Они — самое ценное, что есть у вас в проекте. Если дать команде возможность расти, учиться и развиваться, они вложат в работу больше, чем просто своё время. А это всегда отражается на результате.
Больше о том, как строить цифровые продукты – в тг-канале 🙂
