Декомпозиция фич и их приоритезация — это обязательные этапы проектирования продукта. USM – инструмент, который нам в этом помогает. С ним получается работать над продуктом, опираясь на реальные потребности пользователей и цели бизнеса. Как итог – строим разработку так, чтобы каждая функция, которую создает команда, приносила максимальную пользу. Возможно, вся эта работа покажется простой и быстрой, но чтобы создать продукт, нужный бизнесу и клиентам, имеет смысл выстроить систему и подход, универсальные с точки зрения применения и гибкие с точки зрения адаптации под конкретный запрос.
Привет! Я Вениамин Мустафин, директор по развитию компании fuse8. Мы строим свою экспертизу на создании цифровых продуктов для бизнеса и делимся наработками через контент. На мой взгляд, продуктовое проектирование – часть проекта настолько же важная, как и разработка. Одно без другого существовать не может. Поэтому в этой и других будущих статьях хочу рассказать о процессах, предшествующих разработке и делающих ее прозрачнее для заказчиков и команды.
User Story Mapping — это метод, который помогает организовать задачи разработки продукта в виде карты, основанной на сценариях пользователей. В отличие от традиционного списка задач, USM описывает фичи с точки зрения ценности для пользователя, а не на уровне технической реализации. Поэтому команде проще отсюда понять, какие действия пользователь выполняет, и как каждая функция продукта поддерживает эти действия. Так получается сосредоточиться на создании полезной функциональности.
Из чего получается User Story Mapping
-
Роли пользователей — это конкретные группы пользователей, которые взаимодействуют с продуктом.
-
Истории пользователей (User Stories) — это краткие описания того, что пользователь хочет достичь с помощью продукта. Например: «Как тренер, я хочу создавать тренировочные планы, чтобы эффективно отслеживать прогресс моих клиентов».
-
Карточки задач — конкретные задачи, которые нужны для выполнения пользовательских историй. Эти задачи помогают команде понять, что именно нужно разработать, и как это связано с потребностями пользователей.
Проблемы классического подхода к планированию
Многие всё ещё используют техническое задание (ТЗ) в качестве основы для планирования продукта. Мы в таком подходе видим парочку проблем:
-
Сложность для клиента. Техническое задание часто превращается в сложный и непонятный документ, который сложно интерпретировать. Там появляется огромное множество описанных мелочей и деталей, которые отвлекают от фокуса на самом важном – что за продукт мы делаем и зачем.
-
Узконаправленное видение у команды. Разработчики часто погружены в технические детали и упускают из виду общую картину продукта и потребности пользователей.
Вместо составления спецификаций и ТЗ мы проводим в проектах стадию продуктового проектирования, результатом которого становится информативная и комплексная документация. Ее мы составляем в ходе тщательного анализа запроса заказчика и описываем продукт так, чтобы было понятно и бизнесу, и разработке. Подробнее об этом процессе можно прочитать в другой нашей статье.
Для того чтобы оценить проект и создать дорожную карту, мы используем эту документацию. Она помогает понять, как система будет использоваться людьми, и сформировать видение ее будущего развития.
Формируем USM шаг за шагом
Давайте для начала верхнеуровнево зафиксируем, как получается целостная USM для продукта, и из чего она состоит.
Начинаем с того, что определяем роли пользователей в продукте и описываем, что каждая роль может делать: какие разделы доступны, какие действия можно выполнить, и как взаимодействовать с элементами системы.
Это помогает команде понять, какие задачи необходимо решить для каждого типа пользователей, и как продукт будет поддерживать их работу.
-
Определение ролей пользователей. Важно понимать, кто ваши конечные пользователи. Например, в системе управления футбольной лигой это могут быть тренеры, администраторы и менеджеры лиги. Каждая роль должна быть описана максимально конкретно.
-
Создание сценариев взаимодействия. Описываем пошагово, как каждый пользователь будет использовать продукт. Например, тренер может создавать тренировочные планы, следить за прогрессом игроков и корректировать их тренировки, в зависимости от целей.
-
Создание карточек задач. Разбиваем каждый сценарий на задачи, которые описываем в карточках – каждую по отдельности. Их соединяем с пользовательскими ролями.
Так у нас получается наглядная карта функциональности системы.
На этом этапе мы не разделяем продукт на версии, чтобы сохранить ясность как для разработчиков, так и для бизнеса. Разработчики видят четкие задачи, а бизнес понимает, что получит в итоге и как это повлияет на успешность продукта.
Пример из проекта
Покажем, как все это работает. Возьмем карточки из проектирования продукта для одного из наших проектов – Freedom Football Manager. Это сервис для управления футбольной лигой Казахстана.
Пользовательская роль: главный тренер.
Функциональные блоки: аккаунт, команда, тренировки.
Сценарии: авторизация, выбор команды, управление тренерами, управление игроками, управление инфраструктурой, мои тренировки, база тренировок, создание тренировки, редактирование тренировки, удаление тренировки.
Детализация помогает не только разработчикам, но и клиентам видеть связь каждой функции с задачами бизнеса и ожиданиями пользователей.
Однако, такая стройная карта не появляется сама собой. Чтобы сделать ее действительно отражающей функциональность достаточно полно, в соответствии с целями продукта и без излишеств детализации, нужно пройти пару «подготовительных» этапов, сформировать карту влияний и описать фичи в документации.
Связь «Карта влияний→Документация→USM»
Показываем все на том же примере – сервисе для управления футбольной лигой Казахстана. Возьмем функциональность создания тренировок в системе.
Сначала делаем карту влияний. Формируем цель продукта и метрики успеха в нем: затем выделяем пользовательскую роль – тренера команды – и описываем, что ему хочется делать лучше с помощью сервиса.
Далее формируем гипотезы относительно функционирования сервиса, которые одновременно будут и работать на цель продукта, и будут закрывать боли нашего пользователя. Исходя из этих гипотез, выводим функциональные блоки сервиса, которые в дальнейшем отразим в документации и реализуем.
Теперь эти схемки нужно преобразовать в блоки документации. Покажем, как это будет выглядеть для первой схемы, в которой отражена функциональность создания тренировок.
Тут стоит отметить, что в документации таким описанием мы, конечно, не ограничимся. Каждую из семи фаз тренировочного процесса мы отдельно опишем и сформулируем до предельной понятности. Делаем это так, чтобы после просмотра документа разработчики понимали, как реализовывать описанную функциональность, а заказчику было ясно, как все будет работать и влиять на основную цель продукта.
Теперь у нас есть необходимый набор артефактов, чтобы сделать USM не ориентировочной и примерной, а отражающей ровно те функции сервиса, которые нам необходимы на текущем этапе. Текущий этап здесь – это, например, период разработки первой (или очередной) версии системы, которая может быть по-своему функционально ограничена, но все равно должна работать на определенную цель.
Приоритизация USM: не растягиваем фазу проектирования бесконечной детализацией
Всегда нужно в чем-то себя ограничивать, проектируя функциональность сервиса. Создавая продукт с нуля, как в нашем примере, легко напихать сходу миллион возможностей, и, если не разделить их на версии, никогда не дойти до релиза. «Резать» нужно в двух направлениях: в количестве фич и их детализации по ходу проектирования.
Карта влияний, которую мы упомянули выше, связывает задачи с целями бизнеса, чтобы понять, какое влияние каждая функция оказывает на достижение этих целей. Она и служит своеобразным ограничителем, который помогает не переборщить с количеством фич в рамках определенной версии продукта. Подробнее о том, как правильно проработать и согласовать Карту влияний читайте в другой нашей статье.
Говоря о детализации описания отдельных фич или функциональных блоков, постараемся быть краткими: детализировать нужно до минимально оценимой пользы. Вернемся к нашему примеру с футбольным менеджером. Вот хороший сценарий: «я создаю тренировку». Другой хороший сценарий: «я заполняю данные тренировки». Здесь бизнес понимает, что тренер может создать тренировку и загрузить ее нужными параметрами. Если начинаем раскладывать и дробить дальше, можем получить что-то вроде «я заполняю название тренировки», «я заполняю дату тренировки», «я заполняю учебную программу тренировки» – это уже примеры плохих сценариев, просто не имеющие смысла.
Нужно приоритезировать сценарии, работая совместно с бизнесом и опираясь на методику карты влияний. Мы определяем цели продукта, рассматриваем идеи и гипотезы, а затем распределяем их по приоритету, поскольку невозможно охватить все сразу.
Когда USM согласован с бизнесом, он передается разработчикам для оценки трудозатрат. Затем вся информация преобразуется в таблицы, и создается дорожная карта, которая разбивается на спринты и конкретные задачи для команды. Таким образом, с самого начала работы над продуктом обеспечивается синхронность действий между бизнесом и предполагаемыми пользователями.
