Когда человек делает работу плохо, ему чаще всего кажется, что все нормально. При этом вряд ли кто‑то плохо работает умышленно. Скорее есть искреннее заблуждение о качестве и результатах собственных усилий. А раз человек сам проблемы не видит, показать ее может только кто‑то со стороны. Если негативный фидбек замалчивать, человек остается в уверенности, что все хорошо, и завтра сделает ровно так же.
Мы уже как‑то писали, как мягкость может стоить полугода разработки: когда с человеком вовремя не поговорили начистоту, потому что не хотелось рубить с плеча, и в итоге потеряли месяцы. Это как раз отличная иллюстрация того, как ситуация может сложиться, если вовремя не обсудить разногласия. В этой статье разберем, что происходит, пока руководитель замалчивает негатив, и как выдавать критику, чтобы она двигала человека вперед, не приводя к крикам и расторжениям контрактов.
Что происходит, пока вы молчите
Легко думать, что негативный фидбек можно отложить на попозже — сейчас еще немного потерпим, а через неделю уж точно поговорим. И так раз за разом. Пока вы молчите, ситуация усугубляется, и как итог у нас может получиться пять сценариев.
Из команды начинают увольняться люди
Возьмем софт-скиллы, то есть коммуникацию. Это самая частая беда. Есть более-менее безобидные варианты. Например, пинг-понг в переписке: человек пишет «Привет» и ждет вашего ответа, чтобы только потом задать вопрос.
Или наоборот, человек может часами, а то и днями биться над задачей в одиночку и не идти за помощью, потому что «все же заняты, чего дергать по пустякам». Другой частый кейс: «У лида или сеньора-помидора наверное куча важных и срочных задач, поэтому не хочется их отвлекать по пустякам». Это вопросы производительности. Неприятно, но до массовых увольнений не доводит.
А вот следующий вариант может. Человек кидает в общий чат шутки, которые задевают целую группу людей. Или скидывает туда чей‑то код и начинает его при всех поносить.
Реально — половина команды может собраться и уйти только потому, что одному человеку вовремя не рассказали о его проблемах с коммуникацией. А если у вас нет exit-интервью, вы даже причину не узнаете. И да, одного разговора тут будет мало. Через месяц‑два стоит вернуться и проверить, что токсичное поведение не началось по новой.
Вы увольняете человека, не дав ему второго шанса
Не рассказывать о проблемах — значит, не давать шанса их исправить. Коллега из месяца в месяц работает так себе и просто об этом не знает. Чем все кончается? В какой‑то момент с ним приходится расставаться — и вот тут‑то он и узнает, что что‑то делал не так. Обидно по-человечески, и вдобавок экономически странно: вы уже вложили в него время и силы, а он мог бы за полгода-год выправиться и стать работником месяца.
Проблемы с коммуникацией, если человек сам того желает, чинятся легко. С хард-скилами тоже поправимо: составить список тем, где у специалиста дыры в экспертизе, накидать ресурсов и книг, отправить на курсы. Но для всего этого сперва нужно донести, что проблема вообще есть.
Прогресс замедляется, а самоуверенность возрастает
Если человека все время только хвалить, будет ли он развиваться? Для кого‑то похвала и правда топливо: похвалили, он видит, что все сделал верно, и идет дальше, сам добирая новых умений по дороге. А кого‑то можно перехвалить, и человек, наоборот, тормозит и наливается лишней уверенностью.
Это явление описывает эффект Даннинга — Крюгера. Суть следующая: человек с низкой компетенцией в теме начинает мнить себя знатоком, делает ошибочные выводы и принимает неудачные решения, но самих ошибок не видит. Знаний не хватает даже на то, чтобы разглядеть границы собственной некомпетентности. Раньше всех сюда попадают джуны. Заваливая человека одним позитивом, вы просто задираете его пик глупости повыше и пошире. Но за пиком все равно неизбежно будет долина отчаяния, тут уж как ни хвали. А вовремя и по делу выданная критика помогает и пик глупости, и эту долину свести к спокойному плато развития.
Злость копится, и однажды она найдет выход
Есть сомнительная, но используемая некоторыми тактика: если проблему игнорировать, она сама рассосется. Ну-ну. На деле то, что вам не нравится в работе коллеги, копится и, возможно, длительное время претерпевается, а потом в один прекрасный день выстреливает. Начинается разговор на повышенных тонах, обе стороны переходят на личности и говорят друг другу гадости.
Дальше два пути. Либо напряжение только растет и никто не признает, что был неправ. Либо к человеку все-таки приходит осознание, что он делает что‑то не так. Чтобы не свалиться в первый вариант, обоим надо уметь посмотреть на себя со стороны. Второй ведет к признанию проблемы и развитию. Но, если честно, куда лучше было бы весь этот неприятный разговор вообще пропустить, разрулив все заранее.
Заявить, что код плохой, уж больно субъективно. Внутри команды должны быть проговорены конкретные критерии качества кода, разобранные на примерах. Если этих критериев никто в глаза не видел, как человек догадается, что пишет плохо? Это ведь не всегда очевидно.
Иногда на тестировании вылезает 100500 багов — тогда все понятно. А иногда код работает без единой ошибки ровно до первой доработки. Логика раскидана по десяти местам или, что ещё веселее, продублирована, и при изменении правят не везде. Или код просто не оптимизирован: локально на маленькой базе у разработчика все запросы летают, а на проде с реальными данными все начинает дико лагать. Без общих критериев такие штуки заранее не поймать.
Человека некуда поставить
Допустим, вы всю дорогу человека хвалили. Или вообще никакого фидбека не давали, ни плюс, ни минус. А потом выясняется, что его не хочет брать ни одна команда: то коммуникация, то квалификация не те. Или от него один за другим отказываются заказчики. Вопросов масса. Вы вроде всегда были им довольны, а пристроить никуда не выходит. Чтобы до такого не доводить, негативный фидбек надо доносить вовремя. Тогда у человека есть запас времени на исправление, и к каждому следующему проекту он подходит во всеоружии.
Как давать негативный фидбек, чтобы он работал
Форма тут правда имеет значение. Иначе вместо развития и пользы получим все плохое из предыдущего блока. Правил немного, и каждое про одно: человек должен услышать суть, а не кинуться защищаться.
- Никаких оценочных суждений, переходов на личности и резких выражений. Претензия к работе не должна звучать как приговор личности.
- Делайте фидбек максимально понятным. Лучше всего разобрать на конкретном примере, почему что‑то плохо или почему не будет работать. Абстрактное «плохо» человек не починит при всём желании. Это правило, кстати, к любому фидбеку относится, потому что мотивировать свое «фи» какой‑то неотрефлексирвоанной чуйкой почти никогда не бывает эффективно.
- Если речь про харды, не выдавайте критику вместе с готовым решением. Так вы лишаете человека возможности самостоятельно дойти до ответа и набить руку. Иногда достаточно просто обозначить проблему. Иногда — подсказать направление. Иногда — накидать пару вариантов и дать коллеге самому выбрать тот, что оптимальнее.
- Дайте команде оставлять отзывы анонимно по отношению к тому, о ком отзыв. А хотя бы раз в год стоит собирать обратную связь совсем анонимно — тут выручат формы без привязки к аккаунту. Для части людей честный развернутый негатив упирается в банальное стеснение или страх, и анонимность это снимает.
- Донося отзыв, пересказывайте его своими словами, сохраняя смысл. Если собрали пачку анонимных отзывов и подготавливаете их для годового ревью, например, пропускайте каждую прямую речь через некую унификацию. У каждого свой стиль изложения, и если зачитать отзыв как есть, можно с ходу спалить автора со всеми вытекающими для атмосферы в коллективе.
Что в итоге
Негативный фидбек нужен вовсе не для того, чтобы показательно подловить человека на ошибке и ткнуть носом. Это единственный способ дать ему увидеть себя со стороны, пока цена вопроса еще не велика.
Хвалить полезно, и отказываться от похвалы не надо. Просто похвала без честной критики рано или поздно заводит либо на пик глупости, либо в тупик, из которого выбираться уже дорого. Работа руководителя в том, чтобы держать баланс: говорить о том, что реально удалось, и не проглатывать то, что мешает. Тогда и пик глупости, и долина отчаяния сворачивают в плато развития. А команда растет вместе с человеком, вместо того чтобы разбегаться из‑за него.
